| 本文由华商韬略原创
| 首发于微信：华商韬略
| 作者：华商文
强硬坚持封闭的“端到端”模式，通过严控每个环节追求极致，是乔布斯领导苹果崛起的关键，也被认为是他与坚持开放整合的比尔?盖茨最大的区别。
艾萨克森曾在《乔布斯传》中写道，乔布斯是完美主义者，掌控欲极强……他希望打造出来的产品是一个软、硬皆备、无法拆解的整体……盖茨很聪明，在科技与商业方面都是实事求是的分析家。只要价格谈得拢，他很乐意将微软开发出来的作业系统和软体，授权给其他电脑制造商。
甚至，艾萨克森还因此下结论：乔布斯与盖茨的这种性格差异，也让数字时代出现一道分水岭。
而今，乔布斯和比尔?盖茨的对决似乎正在中国两大电商巨头上演，主人公则换成了坚持严控业务链每个环节的刘强东和坚持开放与整合的马云。
在电商变天的分水岭上，马云成了比尔?盖茨，刘强东则更像乔布斯。这差异的背后，也有两人的“这种性格差异”，以及完全不同的观念和格局。
京东今天以正品扬威的背后，是刘强东当年在中关村四平方米柜台上，就对明码标价、所有产品都开发票，不接受讨价还价，只卖正品行货的固执。
而马云让天下没有难做的生意背后，则是“再过几年，北京就不会这么对我了”的狼狈之时，即便被批评没有预约，不按程序办事，也一出口都是世界格局：奥运会马上就要开了，我要建立一个叫中国黄页的网站，不能里面都是空的。
从中国黄页开始，马云就坚定地走着开放与整合的平台模式，并持续致力于平台的规模拓展，以及平台对其他主体的授权与赋能，正如比尔?盖茨很乐意将微软开发出来的作业系统和软体，授权给其他电脑制造商。
这个模式，让善用互联网优势的阿里，充分发挥互联网的效率和聚集效应，以轻资产模式嫁接整合他人乃至全社会的资源，实现了最快速度、最低成本的成长与扩张并获得高额的利润。
但这也为阿里埋下隐患。
如果把阿里看成是必须对其零售体系负责的经营主体，开放的模式实质上是将原本应该由经营主体负责的品质、价格、服务，交给了纷繁复杂，良莠不齐的第三方。
其问题是，如果对第三方的监管跟不上，开放就很容易为劣币驱逐良币提供环境；挑战是，从整个体系获利的阿里当然应该对其整个体系负责，但即便宣称自己光打假维权就已投入超过5000人，其监管依然是鞭长莫及，也从来都没有真正跟得上。
因为，要跟得上，那就得投入不是5000人，而是5万人，15万人，甚至是更多人来打假维权，来严控每一个环节。如此，也就没有互联网效率和利润可言了，如此，也就不是马云想做的生意了。
至今，马云依然爱把淘宝问题的产生归结为社会的问题，电商模式本身的问题，总是在别人希望把脏水泼掉时站出来说，孩子才是未来，不能杀掉孩子。
但事实上，包括传统零售业、实体企业在内的很多被马云视为不拥抱互联网的落伍者，其实都并非是不拥抱互联网，不拥抱电商，而只是不拥抱淘宝这样的电商。
因为淘宝模式并不是电商的唯一模式，在淘宝之外，还有更好的模式：既可发挥出互联网的效率，也可以更好保证服务与品质的模式；既能让孩子茁壮成长，又能泼掉脏水的模式。
京东就刚好是更好的模式，一个相对封闭的“端到端”的，既能让孩子茁壮成长，又能泼掉脏水的模式，一个既可发挥互联网效率，也可更好保证品质服务的模式，如今已1.6倍市值于阿里的亚马逊，也是这样的模式。
这种“端到端”的严密，对采销、质控、仓储、配送、售后、技术等每个环节的重投入与严把控，有利于品质和服务保障，有利于为消费者和品牌商家创造附加值，但也要付出巨大的代价：高成本、薄利以及相对发展缓慢。
相对形象的比喻是，淘宝、天猫平台建好开门卖票就能做暴利生意了，京东却需要自己选商家、采购、行销、配送、售后，太累太苦。
比如物流，马云登高一呼，几通几达就被整合，一个菜鸟网络就起来了，但刘强东却用了8年抗战，上百亿的金钱，不计其数的人力才建立起自有的物流体系。
同时，两家公司的经营数据也应证着这种差异。
2016年财报显示，阿里当年营收1011亿，全年平台成交额3.092万亿，净利润高达712.89亿；
而京东全年收入2602亿，交易额6582亿，却亏损了将近35亿。
既如此，京东为何还要坚持高成本和重投入，这其中自然有刘强东的完美主义和商业情怀，但归根到底还是，他相信自己的模式。正如乔布斯的坚信：只有控制了产品的每个环节，才能最大限度地确保产品在各个方面的完美，进而带给客户与众不同的周到完美的体验。
而历史的经验也表明，重投入和高成本的品质与服务积累到一定程度后，会爆发出惊人的力量，进而将昨天的投入变成今天和明天的财富。
举几个极好的例子：
在消费者端，阿里系的员工购物也用京东；
在实体企业端，京东联合企业推出“315京东国品日”；
包括在马云倡导的新零售领域，刘强东也用一句“新零售，这不是我一直在做的么”，霸气地显示着自己的优势……
如此看来，京东的这个“一定程度”，似乎已经来了。